No convertir un Buen Producto en un Mal Negocio

De vez en cuando me gusta ver Shark Tank, el programa de emprendedores norteamericano. La verdad es que disfruto con el ingenio de algunos emprendedores y con los comentarios también a veces ingeniosos (y a menudo cáusticos) de los Sharks. El programa es además como un laboratorio abierto de ideas innovadoras, donde es posible conocer proyectos empresariales y después seguir su trayectoria, exitosa o no. Dentro de los muchos tipos de proyectos que allí se presentan, me llaman especialmente la atención productos que causan una gran impresión entre los Sharks pero en los que, por diferentes razones, nadie acaba invirtiendo. En algún caso incluso, el emprendedor es despedido con palabras de ánimo: “¡Gran producto!” Algunos de estos productos son ciertamente espectaculares -recuerdo concretamente un simulador de boxeo y un complemento para caminar físicamente en entornos virtuales-, y sin embargo ninguno de los cinco Sharks invierte, ¿por qué? Porque el producto -esto debe recordarlo todo emprendedor- no lo es todo.

Que me perdonen todos los emprendedores enamorados de su idea pero quizá ni siquiera sea lo más importante. Muchas cosas pueden fallar durante el desarrollo de una gran idea hasta convertirla en un mal negocio. De hecho, el objetivo fundamental de todo emprendedor con una buena idea es precisamente no cometer errores durante la fase de desarrollo que acaben por convertirla en un mal negocio.

En general, tres grandes errores pueden cometerse durante el desarrollo y lanzamiento de un producto innovador que pueden convertir un buen producto, es decir, de probada utilidad para el cliente, en un desastre económico:

  • Error en el Precio: precios sin puntos de referencia
  • Costes como premisas
  • Costes de desarrollo disparados.

No convertir un buen producto en un mal negocio

¿Quién fija los precios de los productos innovadores?

A veces no resulta fácil fijar el precio de un producto innovador. No existe competencia directa, por lo que no hay puntos de referencia inmediatos. En este contexto, no existe una comparación cercana que nos proporcione una orientación sobre el precio que el cliente estará dispuesto a pagar por el nuevo producto. El precio queda más o menos indefinido y en estas circunstancias es fácil que el precio sea, si no determinado, sí por lo menos empujado por la presión de los costes. Cuesta tanto producir y llevar al mercado el producto, tenemos además que ganar un margen suficiente, por lo que el precio final no puede ser inferior a tanto… Este es el escenario ideal para un mal negocio, un quizá buen producto que es lanzado al mercado con un precio inadecuado.

El problema de raíz es que todos los productos, hasta los más innovadores, tienen precios de referencia. Por muy innovador que sea un producto, aunque no tenga competidores, siempre tendrá sustitutivos y alternativas. E incluso, en el caso raro de que no los tuviera, siempre sería posible hacer odiosas comparaciones. En el ejemplo de que hablaba hace un momento, el simulador de boxeo, tras la gran impresión causada por el producto entre los cinco Sharks, todo se vino abajo cuando Kevin O’Leary preguntó por el precio: $6.000, creo recordar. “!Guau -replicó inmediatamente Kevin-, como un coche!”

Todos tenemos en nuestra cabeza un conjunto seguramente no muy extenso de precios de referencia que nos permite valorar inmediatamente el precio de cualquier nuevo producto: el precio de un coche, de una casa, de un refresco, de un menú fast food, etc. Estos precios de referencia actúan como coordenadas que nos permiten rápidamente evaluar lo que determinará en gran medida nuestra decisión de compra: la relación utilidad/precio, o dicho en otras palabras, si el producto es caro, barato o tiene un precio razonable.

¿Quién, pues, fija los precios de los productos innovadores? El mercado proporciona puntos de referencia más o menos cercanos que determinan un rango de precios posibles para nuestro producto, es lo que Kim & Mauborgne denominan como Price corridor. Salirse de este rango, por encima o por debajo, puede ser arriesgado para nuestro negocio. Por abajo, porque arruina nuestro margen de beneficio; por arriba, porque corremos el riesgo de no captar un número suficiente de clientes. Dentro de este corredor de referencia, la elección del un precio más o menos elevado dependerá en buena medida de la mayor menor dificultad de imitar nuestro producto. Si nuestro producto puede ser fácilmente imitado y no nos protege ninguna patente o copyright, tendremos que dirigirnos a la parte inferior del rango de precios. También, si la viabilidad de nuestro negocio requiere captar una gran masa de clientes rápidamente, por los altos costes de desarrollo o porque nuestro producto exija la interacción de un gran número de agentes (caso de la prensa gratuita, una red social, un juego online, etc.), en ese caso también deberemos orientarnos a la zona inferior del rango de precios.

Los Costes como objetivo y no como premisas

Desde el momento en que no son los costes quienes determinan el precio sino el mercado, los costes ya no pueden fijarse antes del precio sino después. Primero se determina el precio, después el margen de beneficio buscado, y la porción restante debe cubrir todos los costes. En definitiva, el coste deja de ser una restricción para convertirse en un objetivo. El precio y la rentabilidad actúan entonces como restricciones al negocio y es el coste quien debe adaptarse a posteriori. El coste tiene que ajustarse a un determinado nivel porque de otro modo el negocio no sería rentable. A partir de ahí empieza el trabajo, a menudo creativo, de ajustar los costes reales al objetivo definido por el precio y el margen de beneficio. Si después de haber probado todas las combinaciones posibles, los costes no pueden ajustarse al nivel previsto, entonces no queda otra alternativa que descartar la idea de negocio.

El cálculo de los costes es por tanto uno de los puntos críticos de un plan de negocio y sin embargo es uno de los más descuidados. El problema es que si los costes no son calculados con rigor en la fase de diseño y evaluación del proyecto, cuando es posible descartarlo sin asumir un gran coste, entonces es cuando el coste puede llegar a cambiar radicalmente su papel en el proyecto. Si después de haber invertido unos cuantos miles o millones de Euros en un proyecto, al final resulta que los costes eran realmente mayores de lo esperado, en ese momento es difícil evitar que los costes comiencen a actuar como restricción en lugar de como objetivo. En ese momento, será difícil evitar que los costes desplacen el precio al alza, alejándolo del precio que lo haría deseable para el mercado. A partir de ahí vienen los problemas que ya conocemos: un buen producto puede convertirse en un mal negocio.

El problema de los costes de desarrollo

El problema de calcular correctamente los costes de desarrollo es triple: por una parte es una cuestión de planificación. Por otra parte, sólo un proceso de desarrollo de Producto bien estructurado y gestionado logrará cumplir los hitos previstos en cuestión de calendario y costes. Y por último, está la incertidumbre, el riesgo siempre presente de que algunos aspectos del desarrollo presenten una resistencia mayor de la esperada.

Lo primero que hay que decir sobre esta cuestión es que el Desarrollo de Nuevos Productos es una disciplina en sí misma, creada, entre otras razones, precisamente para evitar cometer errores durante el desarrollo que disparen los costes hasta el punto de debilitar, o incluso arruinar, la rentabilidad de un buen proyecto. Lo segundo es que a la hora de planificar proyectos de desarrollo, a menudo debemos aplicar la Ley del Pentágono: “todos los proyectos grandes o ambiciosos cuestan más y tardan más tiempo en llevarse a cabo de lo inicialmente presupuestado.” Y hay que decir que el Pentágono puede permitirse, y a menudo se lo permite, un sobrecoste, pero para un emprendedor un sobrecoste de desarrollo es un incumplimiento de las condiciones que determinaron la aprobación del proyecto y que, conocidas de antemano, podrían haber provocado su rechazo.

Con el coste de desarrollo sucede lo mismo que los costes: su papel no es el de servir de restricción al proyecto sino de convertirse en objetivo. Los costes de desarrollo, como una categoría específica de los costes en general, no pueden condicionar ni el precio ni la rentabilidad. Entran, por tanto, dentro del conjunto de cosas que hay que calcular bien para determinar si el proyecto es una buena idea de negocio o no. Mal calculados y gestionados, los costes de desarrollo sufren la misma desagradable transformación que los costes mismos. Una vez concluido el desarrollo, unos costes de desarrollo disparados ponen al proyecto entero en un difícil dilema: volver a hacer los cálculos de rentabilidad del proyecto, someter a un nuevo examen su viabilidad y quizá incluso abandonarlo, o bien seguir adelante. En el segundo caso, inevitablemente los otros dos aspectos fundamentales del proyecto, el precio y la rentabilidad, que inicialmente eran restricciones pasarán a sufrir cambios que quizá el mercado no acepte de buena gana. El nuevo precio más elevado podrá no encontrar la suficiente acogida entre los clientes. O si el precio ha resistido la presión de los costes de desarrollo, entonces será el margen de rentabilidad el que se resienta y en tal caso los inversores o los accionistas tendrán también algo que decir.

En definitiva, los costes descontrolados transforman totalmente el papel de los costes dentro del plan de negocio, de ser objetivo pasan a ser restricciones y en ese momento comienzan a socavar las bases mismas sobre las que se sostenía el proyecto, aquellas que determinaron la decisión de invertir. En ese momento es cuando aparecen esos grandes productos, con capacidad de asombrar, e incluso deslumbrar, y que sin embargo tristemente no encuentran ni clientes ni inversores.

Iván Rivero

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